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「提要」无论采取何种竞争模式，无论采取何种产品战略定位，作为一家公司所生产的产品必须让用户获得“感知利益”，进而使得用户主动愿意“感知付出”，唯此，公司才能获得持续盈利和可持续发展。A股定制家居公司，我乐家居坚持多年来的“中高端”定位，通过品牌建设、产品原创，逐渐建立起了其中高端形象，目前已经进入了快速发展的通道。
■文/左秦
“在70后的家庭中，86%拥有2套以上房，68%居住面积在m2以上，23%软装预算10万以上。70后家庭既有新房装修需求，也有翻新装修需求，虽然软装预算相对保守，但是完全有能力追求较高质量的生活水平。
在80后的家庭中，41%拥有2套以上房，46%的家庭居住面积在m2以上，37%软装预算10万以上。80后家庭处于生活水平上升阶段，新房装修需求更多，也更加追求较高的生活质量，购房及装修预算更灵活。
在90后的家庭中，16%拥有2套以上房，51%居住面积在m2以上，5%软装预算10万以上。90后家庭处于装修刚需起步阶段，普遍比较向往高质量的生活水平，购房及装修预算不保守。”
以上这组数据，来自太平洋家居网就有关国内定制家居用户的调查报告。
值得注意的是，从该组数据中反映了从70后到90后三个代际人群在资产能力、收入能力、居住条件、消费意愿等情况。这一方面反映了三代消费群体的生活现实，另一方面也影响到包括家居公司在内的所有消费品公司的市场目标问题。
在迈克尔·波特的“五力竞争（Porter’sFiveForces）理论”中，其中“一个力量”正在来自消费者——他们，和其它“四种力量”结构了一个公司的综合竞争力。
对于一个家居公司而言，除了研究、注意当前的行业竞争者、供应链、后发之秀以及随时可能出现的颠覆者之外，需要耗费大半的精力专注于消费者研究。
新消费群认知
就太平洋家居网的这份国内定制家居用户的调查报告，可激发很多的思考，当然，较重点的是其中两个维度：
第一、在定制家居C端消费客群中，虽然涵盖了70后到90后，但实际上，主力客群从目前到未来的5年中，集中在70后、80后两个代际。
第二、根据消费对象变化、升级，定制家居公司的服务对象，已由小户型家庭，加速向中大户型家庭转变。
第一个维度，无需讨论，要讨论的是第二个维度。
在浏览国内一家定制家居网站的时候，发现其展示的客户家庭户型，都在m2以上，有些甚至达m2以上。事实上，包括欧派家居(.SH)、索菲亚(.SZ)、我乐家居（.SH）、志邦家居(603.SH)、尚品宅配(.SZ)等头部国内家居公司的客户案例中，平均在m2住房的家庭户型，已是常态。
m2是一个什么概念？如果在北上广深，以房产均价6-8万元/m2计算，整套房价水平就在-万元之间。一般来说，拥有此类面积和房价的家庭，有较高的收入水平，同时，他们对于家居配置会有较高的诉求。
每一家定制家居公司，都有自己的目标消费者定位，于是就产生了公司之间的战略差异。尽管每个公司都宣称自己的战略很优秀，并让合作伙伴、市场相信其战略具有巨大优势，但是衡量一个战略的过程和结果，主要看两个现实维度：
第一、是否具备高盈利能力？
第二、公司利润是否具备长期增长能力？（注①）
这两个维度，被称之“公司的卓越绩效基本要求”。那么，如何实现这两个维度上的优势呢？
按照迈克尔·波特“通用战略”理论，一般情况下，公司会选择三种战略，即成本领先、差异化或专注化。
就家居公司的战略研究，限于篇幅，仅偏重于产品战略角度，以及对头部公司（主要为在A股上市公司范围内）进行横向比较，并选择其中重点对象进行讨论。
遗憾的是，作为家居行业头部的欧派家居，在其公司财报有关战略表述方面比较冗杂，相对的，索菲亚明确自己为“柜类定制专家”产品战略，我乐家居聚焦为“中高端品牌定位”产品战略，志邦家居主打“多品牌、多品类”产品战略，尚品宅配则实施“双品牌”产品战略等等。
需要指出的是，产品战略的起因，源自各公司对自己消费客群的认定，不存在优劣之分。讨论的是，大部分定制家居在主打品牌中，或多或少都有中高端意识和倾向，对于消费者而言，如果仅从各
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